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Antonio Fiori : Cesser de penser à l’envers

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Une contrepartie malheureuse de cet apport de la Qualité Totale a été, pour nombre d’entreprises, le recul considérable du poids de la conception non réglée dans le total R&D. Le deuxième effet bénéfique du développement de l’entreprise étendue et de son écosystème associé a consisté en l’apparition d’un « sous » écosystème formé par l’ensemble des activités de conception non réglée des entreprises, offrant ainsi aux marchés un potentiel total d’innovations qui reprenait une place importante dans la globalité de l’écosystème. Les Achats inventent la co-innovation, pour innover plus et dépenser moins. Antonio Fiori a choisi de chercher à l’intérieur de soi-même, raconte ce chantre de l’intelligence émotionnelle. Cette évolution favorable du contexte, conjuguée avec la créativité de certaines directions d’achats, nous a fait passer d’une micro- économie matérialisée par le triangle de la Qualité Totale à une micro-économie que l’on peut matérialiser par un triangle. De la sélection de l’idée à son entrée éventuelle dans le processus d’innovation, il ne s’écoule que quelques mois, à l’issue desquels soit on abandonne – sans aucune facturation croisée de quoi que ce soit, qui est un principe extrêmement important à préserver – soit on contractualise un accord « win-win ». De la sélection de l’idée à son entrée éventuelle dans le processus d’innovation, il ne s’écoule que quelques mois, à l’issue desquels soit on abandonne – sans aucune facturation croisée de quoi que ce soit, qui est un principe extrêmement important à préserver – soit on contractualise un accord « win-win ». Le premier « win » est celui du fournisseur qui a ainsi une garantie de business sur le long terme et qui dispose d’une vitrine pour exposer son innovation. Le deuxième « win » est celui de l’entreprise cliente qui a de son côté un engagement très anticipé du fournisseur sur son « QCD ». Ce qui ressort de cet exemple, c’est un véritable choc en termes de temporalité et de projet d’entreprise. D’un côté, une logique basée sur une approche industrielle dans la durée, de l’autre l’ambition de créer, rapidement et massivement, de la valeur financière. Si l’on peut s’interroger sur la pertinence à long terme de ces deux approches, un constat s’impose : en à peine quelques années, Amazon a étouffé la concurrence. La transformation, ce n’est pas un simple mot, un simple discours, c’est un impératif. Toute transformation subie est une violence. Soyons concrets. Le secteur de la vente à distance est à ce titre un exemple des plus parlants. Les acteurs historiques du marché n’ont pas su anticiper le virage numérique, et n’ont pas compris que ni leur offre, ni leur nom, ni leur réseau ne pourraient à eux seuls contrer l’irruption d’acteurs comme Amazon. A l’origine, pour Amazon, s’implanter sur ce marché ultra concurrentiel n’était en rien une évidence. En face de lui des acteurs solides, reconnus, La Redoute, Les Trois Suisses pour ne citer qu’eux, jouissaient d’une image de marque extrêmement forte, et étaient même pour certains entrés dans la culture, la tradition française. La cause efficiente de la statue est l’artiste qui l’a faite, que nous appelons statuaire ; la matière est l’airain ou la pierre, tout ce qui a pu, en un mot, être façonné par l’art de l’ouvrier ; car ce-la même est pour la statue une cause d’avoir été faite et d’être. Tant est si bien qu’ils auraient pu, par leur expérience, aborder le virage numérique avec sérénité et en sortir en tête. Ce ne fut pas le cas. Combien d’entreprises ont vu leur clientèle s’éroder, leurs parts de marchés fondre. Parce ce qu’à ce moment précis, ces entreprises n’ont pas vu, n’ont pas senti que leur marché était en pleine transformation, que de nouveaux modèles d’entreprises les attaquaient, que de nouvelles offres, plus adaptées aux attentes d’une clientèle en perpétuel mouvement, avaient préempté le marché.

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